Paragraaf E Bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering betreft de sturing en beheersing van de ondersteunende processen binnen onze organisatie. Deze processen zijn een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van onze maatschappelijke en bestuurlijke opgaven en voor een kwalitatief hoogwaardige en continu beschikbare dienstverlening aan onze inwoners, ondernemers en partners. Bedrijfsvoering draagt daarmee bij aan een toekomstbestendige, wendbare en financieel gezonde organisatie.

De komende jaren vraagt dit om steeds meer samenhang tussen mensen, middelen, informatie, technologie en processen. Daarbij hebben we aandacht voor organisatieontwikkeling, informatiegestuurd werken, digitale weerbaarheid, bedrijfscontinuiteit en strategische samenwerking. We maken daarbij bewuste keuzes over wat we zelf doen, wat we samen met partners organiseren en waar samenwerking of uitbesteding kan bijdragen aan kwaliteit, continuïteit en doelmatigheid.

De bedrijfsvoering is verdeeld over de volgende onderdelen:

• Financiën, toezicht en controle gericht op de eigen organisatie;
• Personeel & organisatie (HRM);
• Inkoop, aanbesteding en contractmanagement;
• Informatievoorziening, informatiebeveiliging en automatisering (ICT)

Binnen deze onderdelen werken we vanuit één samenhangende ontwikkelrichting. Hieronder lichten we per onderdeel de belangrijkste ontwikkelingen en aandachtspunten toe.

Interne controle en rechtmatigheid
In 2027 gaan we verder op de wijze zoals we de afgelopen jaren werkten, namelijk volgens het 3 lijnen principe. De eerste lijn is verantwoordelijk voor controles in het primaire proces. De tweede lijn wordt uitgevoerd door de controller op de meest risicovolle processen en in de derde lijn vindt de verbijzonderde interne controle plaats (de review op de controles van de tweede lijn).

Rechtmatigheidsverantwoording college
Met ingang van het boekjaar 2023 legt het college rechtstreeks verantwoording af over de (financiële) rechtmatigheid van het gevoerde bestuur aan de hand van de rechtmatigheidsverantwoording in de jaarrekening. De accountant controleert vervolgens of hetgeen het college meldt in de verantwoording juist en volledig is. 

Uit de jaarstukken 2025 blijkt dat de norm van 2% van het begrotingstotaal is overschreden, maar dat een groot deel wel als acceptabel is aangemerkt. In de komende jaren streven we erna om de totale onrechtmatigheden verder terug te brengen, zodat we ook met de acceptabele onrechtmatigheden onder de norm blijven.

Doelmatigheid
Het rekenkameronderzoek over informatieveiligheid is afgerond. Op het moment van schrijven is het rapport ontvangen door de griffie om te agenderen in de raad. De aanbevelingen die hieruit voortkomen zullen we gaan monitoren en hierover gaan we jaarlijks rapporteren in de paragraaf bedrijfsvoering.

Fraude
We werken op basis van het fraudebeleidsplan. Hierin is opgenomen dat fraude als onderwerp jaarlijks aandacht verdient. Vanuit de gemeentebrede risico-inventarisatie zullen opnieuw de bekende risico’s beoordeeld worden en zal gekeken worden naar nieuwe risico’s, maar zullen we per risico ook beoordelen welke maatregelen we hiervoor moeten en kunnen treffen. Het resultaat van deze inventarisatie is dat medewerkers actief betrokken worden bij het herkennen en tegengaan van risico’s, maar ook dat we goed zicht houden op de risico’s. Dit alles met als doel om het risico op fraude te minimaliseren. 

Interbestuurlijk toezicht
Interbestuurlijk toezicht is het toezicht van de ene overheid op de andere. De provincie heeft een toezichthoudende rol op de gemeenten op een aantal terreinen. Deze terreinen zijn:
• Ruimtelijke ordening;
• Omgevingsrecht;
• Ruimtelijk erfgoed;
• Huisvesting statushouders;
• Archief;
• Financiën.

Het toezicht op financiën wordt afzonderlijk georganiseerd. De andere vijf onderwerpen vallen onder de Wet Interbestuurlijk Toezicht. Hiervoor zijn toezichtcriteria ontwikkeld op basis waarvan een beoordeling plaats kan vinden. Deze beoordeling heeft een plek in de jaarrekening, waardoor de gemeenteraad haar taak adequaat kan uitoefenen. De provincie houdt toezicht op de vijf onderwerpen en doet aanbevelingen. Het streven is om op alle onderwerpen voldoende tot goed te scoren. Het definitieve eindoordeel wordt gepresenteerd bij de jaarrekening.

Organisatieontwikkeling en samenwerking

De gemeente Westerveld blijft zich ontwikkelen om ook in de toekomst haar taken en ambities op een goede en betrouwbare manier te kunnen uitvoeren. De maatschappelijke opgaven, ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de financiële positie van de gemeente vragen daarbij om duidelijke keuzes in wat we doen, hoe we ons werk organiseren en welke capaciteit en deskundigheid daarvoor nodig zijn.

In 2026 is verder gewerkt aan de ontwikkeling van de organisatie en de wijze waarop we sturen en samenwerken. Daarbij is aandacht voor duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en mandaten, de samenwerking tussen management, teamleiders en medewerkers en de samenhang tussen teams en domeinen. In 2027 bouwen we hierop voort. De werking van de organisatiestructuur en sturing wordt geëvalueerd en waar nodig verder ontwikkeld. Daarbij kijken we onder andere naar de span of control, de verdeling van verantwoordelijkheden, samenwerking, de manier van werken en sturen, kwetsbaarheid en toekomstbestendigheid van de organisatie.

In samenhang met deze organisatieontwikkeling werken we in 2027 verder aan het actualiseren en versterken van een gezamenlijk organisatiekompas. Daarin verbinden we onze kernwaarden met de manier waarop we willen werken, samenwerken, leidinggeven en verantwoordelijkheid nemen. Na vaststelling vormt dit een basis voor de verdere ontwikkeling van onze organisatie en ons strategisch HR-beleid.

Strategische personeelsplanning (SPP) vormt hierbij een belangrijk instrument. Met SPP brengen we in beeld welke ontwikkelingen op de organisatie afkomen en wat deze betekenen voor de benodigde capaciteit, kennis en competenties. Ook worden kwetsbaarheden, toekomstige personeelsbehoefte en ontwikkelmogelijkheden zichtbaar. In 2027 gebruiken we deze inzichten verder bij keuzes over formatie, ontwikkeling, mobiliteit, werving en externe inhuur. Daarbij hebben we ook aandacht voor de gevolgen van digitalisering en kunstmatige intelligentie (AI) voor werkzaamheden, functies en de benodigde kennis en vaardigheden van medewerkers.

De financiële positie van de gemeente en de bezuinigingsopgave zijn nadrukkelijk onderdeel van deze afwegingen. Dit vraagt om prioritering en een kritische blik op de inzet van mensen en middelen. Bij keuzes over formatie, vacatures en externe inhuur kijken we daarom naar de structurele noodzaak, betaalbaarheid, beschikbare alternatieven en de gevolgen voor de uitvoering en continuïteit van onze dienstverlening. Daarbij zoeken we naar een goede balans tussen financiële beheersbaarheid en het behouden van voldoende capaciteit en deskundigheid.

Eind 2026 worden periodieke medische onderzoeken (PMO) uitgevoerd. Deze onderzoeken geven inzicht in de gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Indien uit de resultaten blijkt dat aanvullende acties of verbetermaatregelen nodig zijn, zullen deze in 2027 worden opgepakt en waar nodig worden opgenomen in het HR-beleid en de organisatieontwikkeling.

In het eerste kwartaal van 2027 wordt opnieuw een medewerkersonderzoek uitgevoerd. Hiermee krijgen we inzicht in hoe medewerkers onder andere de werkomgeving, samenwerking, leiderschap, betrokkenheid, werkdruk en ontwikkelmogelijkheden ervaren. De resultaten worden organisatiebreed en waar relevant op teamniveau besproken. De uitkomsten vormen input voor gerichte verbeteracties en voor de verdere ontwikkeling van de organisatie en het strategisch HR-beleid.

Personeelsformatie en personeelsbudgetten

Met het volgende overzicht geven wij inzicht in de begrote formatie voor 2027 in vergelijking met 2026.

De ontwikkeling van de formatie moet worden bezien in samenhang met de inhoudelijke opgaven van de gemeente, de ontwikkeling van de organisatie en de financiële positie. De bezuinigingsopgave maakt het noodzakelijk om kritisch te kijken naar zowel bestaande als nieuwe personele inzet.

Bij vacatures en capaciteitsvraagstukken wordt daarom nadrukkelijk gekeken naar de noodzaak en prioriteit van werkzaamheden en naar mogelijke alternatieven. Daarbij kan worden gedacht aan het anders organiseren of prioriteren van werkzaamheden, interne mobiliteit, ontwikkeling van medewerkers, samenwerking tussen teams, samenwerking met andere gemeenten of organisaties, of het (tijdelijk of structureel) uitbesteden van werkzaamheden aan externe partijen (outsourcing). Strategische personeelsplanning ondersteunt bij het maken van deze keuzes en helpt om niet alleen naar de behoefte van vandaag, maar ook naar de personeelsbehoefte van de komende jaren te kijken.

Ook externe inhuur heeft nadrukkelijk onze aandacht. Externe inhuur kan noodzakelijk zijn vanwege tijdelijke werkzaamheden, specifieke deskundigheid, vervanging of moeilijk vervulbare vacatures, maar brengt ook financiële en juridische risico's met zich mee. In 2026 is de bestaande externe inhuur daarom verder in beeld gebracht. In 2027 blijven we kritisch sturen op noodzaak, duur, kosten, rechtmatigheid en mogelijke alternatieven. Daarbij hebben we specifiek aandacht voor de beoordeling van de arbeidsrelatie en het voorkomen van schijnzelfstandigheid.

De arbeidsmarkt blijft naar verwachting krap. Voor verschillende functies is het moeilijk om voldoende gekwalificeerde medewerkers te vinden. Tegelijkertijd vraagt de financiële situatie om een gerichte inzet van werving en arbeidsmarktcommunicatie. De aandacht ligt daarom niet alleen op het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar nadrukkelijk ook op het behouden, ontwikkelen en intern bewegen van medewerkers. Voor functies en expertise die essentieel zijn voor de continuïteit en toekomstbestendigheid van de organisatie blijven gerichte werving en arbeidsmarktcommunicatie noodzakelijk. Daarbij blijven we werken aan aantrekkelijk werkgeverschap, passend bij de schaal, identiteit en mogelijkheden van Westerveld. Goed werkgeverschap, ontwikkelmogelijkheden, werkplezier en ruimte voor vakmanschap dragen niet alleen bij aan het aantrekken, maar juist ook aan het behouden van medewerkers.

De bijbehorende budgetten zijn als volgt:

Personeelsbeleid

Onze medewerkers vormen het fundament van onze organisatie. We willen een werkgever zijn waar medewerkers met plezier werken, zich kunnen ontwikkelen en hun kwaliteiten optimaal kunnen inzetten. Goed werkgeverschap is daarbij niet alleen van belang voor medewerkers zelf, maar ook voor de kwaliteit en continuïteit van onze dienstverlening.

In 2026 is verder gewerkt aan de ontwikkeling van het strategisch HR-beleid richting 2030. In 2027 werken we verder aan de ontwikkeling en prioritering van de strategische HR-thema's richting 2030 en de vertaling daarvan naar de organisatie. Daarbij leggen we nadrukkelijk de verbinding met de organisatieontwikkeling, strategische personeelsplanning en de financiële opgave. Dit betekent ook dat niet alles tegelijkertijd kan worden opgepakt en dat prioriteiten worden gesteld op basis van wat de organisatie het meest nodig heeft.

We blijven investeren in leren en ontwikkelen. Opleidingen en ontwikkeling worden zoveel mogelijk gekoppeld aan de huidige en toekomstige behoefte van de organisatie. Daarbij stimuleren we medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en zetten we in op het benutten van talent binnen de organisatie. Interne mobiliteit kan daarbij bijdragen aan ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers én aan het verminderen van kwetsbaarheid binnen teams en functies. Ook de ontwikkeling van digitale vaardigheden en het kunnen omgaan met nieuwe technologie en AI worden steeds belangrijker voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Tegelijkertijd zal het opleidingsbudget, net als andere budgetten, onderhevig zijn aan de bezuinigingsopdracht. Dit betekent dat keuzes nadrukkelijker zullen worden afgewogen op basis van de strategische prioriteiten en de meerwaarde voor de organisatie en de ontwikkeling van medewerkers.

Ook leiderschap blijft een belangrijk aandachtspunt. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het creëren van duidelijkheid, het stellen van prioriteiten, het stimuleren van samenwerking en ontwikkeling en het tijdig voeren van het gesprek over functioneren, werkdruk en inzetbaarheid. We ondersteunen leidinggevenden bij het vervullen van deze rol en blijven investeren in de ontwikkeling van leiderschap binnen de organisatie. De verdere ontwikkeling van leiderschap verbinden we aan de bredere ontwikkeling van de organisatie en de manier waarop we binnen Westerveld willen sturen, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen.

Daarnaast blijven we aandacht houden voor een veilige, inclusieve en professionele werkomgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën, zorgen en feedback bespreekbaar te maken. Een open aanspreek- en feedbackcultuur draagt bij aan samenwerking, ontwikkeling en het tijdig signaleren van knelpunten. De uitkomsten van het medewerkersonderzoek in 2027 geven aanvullende informatie over waar verdere ontwikkeling nodig is.

Verzuim en duurzame inzetbaarheid

Het verzuim binnen de organisatie vraagt blijvende aandacht. We streven naar een verzuimpercentage dat niet hoger is dan het landelijk gemiddelde binnen de sector Gemeenten. De ontwikkeling van het verzuim wordt periodiek gevolgd en besproken, zodat trends en risico's tijdig zichtbaar worden en waar nodig kan worden bijgestuurd.

Onze inzet richt zich zowel op goede begeleiding bij ziekte als op het voorkomen van uitval. Duurzame inzetbaarheid, werkdruk, vitaliteit en het tijdig voeren van het goede gesprek zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Waar mogelijk verschuiven we de aandacht van reageren op verzuim naar het vroegtijdig signaleren en voorkomen van uitval. Leidinggevenden hebben hierin een centrale rol en worden daarbij ondersteund door HR, de arbodienst en andere deskundigen.

Naast aandacht voor individuele verzuimdossiers kijken we nadrukkelijk naar patronen en mogelijke achterliggende oorzaken binnen teams en de organisatie. Langdurig of verhoogd verzuim kan immers ook samenhangen met factoren als werkdruk, samenwerking, leiderschap, organisatieveranderingen of de inrichting van het werk. Waar nodig worden op basis daarvan gerichte maatregelen genomen. De resultaten van het PMO en het medewerkersonderzoek worden hierbij benut om patronen en ontwikkelpunten eerder zichtbaar te maken en gerichte preventieve maatregelen te kunnen nemen.

Voor vervanging bij ziekte, zwangerschaps- en ouderschapsverlof is binnen de begroting een budget beschikbaar. Gelet op de financiële opgave wordt bij vervanging steeds een afweging gemaakt tussen de noodzaak voor de continuïteit en kwaliteit van de werkzaamheden, de mogelijkheden om werkzaamheden binnen de organisatie op te vangen en de financiële consequenties.

Vooruitblik

De personele en organisatorische opgaven voor 2027 hangen sterk met elkaar samen. De bezuinigingsopgave vraagt om scherpe keuzes, terwijl ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, verzuim, kwetsbaarheid in functies en veranderende gemeentelijke opgaven juist druk kunnen zetten op de beschikbare capaciteit. Ook digitalisering en AI veranderen de manier waarop we werken en de kennis en vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Dit vraagt om integraal sturen op personeel, organisatie en financiën.

Door strategische personeelsplanning, organisatieontwikkeling, personeelsbeleid en financiële sturing nadrukkelijk met elkaar te verbinden, werken we aan een organisatie die niet alleen financieel beheersbaar is, maar ook voldoende wendbaar, deskundig en toekomstbestendig blijft om haar taken voor inwoners, ondernemers en bestuur goed uit te voeren. De verdere ontwikkeling van ons organisatiekompas geeft daarbij richting aan hoe we binnen Westerveld willen werken, samenwerken en sturen.

In 2026 is verder gewerkt aan het op orde brengen en digitaliseren van inkoop, aanbesteding en contractmanagement. Contracten zijn verder in kaart gebracht en vastgelegd in het contractbeheersysteem. Hiermee is een belangrijke basis gelegd voor beter inzicht in contractuele verplichtingen, looptijden, risico’s en financiële consequenties.

Voor 2027 ligt de focus op het borgen en verder benutten van deze basis. Contractmanagement wordt verder verankerd in de organisatie, waarbij verantwoordelijkheden voor het beheer en de monitoring van contracten duidelijker worden belegd. De beschikbare informatie wordt benut om tijdig in te spelen op contractverlengingen, nieuwe aanbestedingen en ontwikkelingen in de markt. Ook wordt gekeken waar contracten en inkoop gezamenlijk of efficiënter kunnen worden georganiseerd.

De samenwerking met SSC-ONS Inkoop & Contractmanagement wordt verder benut om kennis en expertise in te zetten waar dit voor Westerveld meerwaarde heeft. Daarnaast worden mogelijkheden voor gezamenlijke inkoop en aanbesteding met samenwerkingspartners verder verkend. Binnen de gemeente Westerveld wordt dit gedragen door de inkoopregisseur welke daarbij streeft naar verbinding tussen de vakafdelingen, contracteigenaren en SCC-ONS. 

Belangrijke thema’s voor 2027 zijn:

• Borging van contractmanagement en contractbeheer: het verder versterken van eigenaarschap, rollen en verantwoordelijkheden, overzicht en tijdige opvolging van contracten;
• Duurzaam en maatschappelijk verantwoord inkopen (MVOI): duurzaamheid en maatschappelijke waarde structureel meenemen in inkoop- en aanbestedingstrajecten;
• Social Return On Investment (SROI): het vergroten van de maatschappelijke impact van gemeentelijke inkoop;
• Rechtmatigheid en risicobeheersing: het verder borgen van rechtmatige, transparante en controleerbare inkoopprocessen en het tijdig signaleren en beheersen van de financiële, juridische en continuïteitsrisico's binnen contracten;
• Leveranciersmanagement en continuïteit: actief sturen op de prestaties van belangrijke en kritieke leveranciers, met aandacht voor kwaliteit, afhankelijkheden, continuïteit en gemaakte afspraken;
• Samenwerking en gezamenlijke inkoop: het benutten van kansen voor samenwerking met SSC-ONS en regionale partners en daarbij bewust afwegen wat ze zelf organiseren, gezamenlijk inkopen of bij partners beleggen;
• Actualisatie en toepassing van het inkoopbeleid: het actueel houden van het beleid en zorgen voor een goede vertaling naar de dagelijkse praktijk;
• Digitalisering en informatie gestuurd werken: het verder benutten van digitale systemen en beschikbare contractinformatie voor planning, monitoring en sturing, waaronder inzicht in contractwaarde, looptijden, prestaties, gebruik en financiële verplichtingen.

Deze ontwikkelingen dragen bij aan een professionele, rechtmatige en toekomstbestendige inkooporganisatie, waarin contracten en leveranciers actief worden gemanaged en de beschikbare kennis, capaciteit en middelen effectief worden ingezet. Daarbij sturen we gedurende de gehele looptijd van contracten op kwaliteit, prestaties, kosten, risico’s, maatschappelijke waarde en continuïteit. Inkoop en contractmanagement dragen daarmee bij aan een financieel gezonde en weerbare organisatie en aan de continuïteit en kwaliteit van onze dienstverlening.

Een betrouwbare, veilige en toekomstbestendige informatievoorziening is een randvoorwaarde voor een goede dienstverlening aan inwoners, ondernemers en samenwerkingspartners. In 2027 geven wij verder uitvoering aan de ambities uit de informatievisie en het projectenportfolio. Daarbij richten wij ons op de verdere digitalisering van de dienstverlening, datagedreven werken en het verbeteren van de digitale ondersteuning en vaardigheden van onze medewerkers. Ook zetten we in op het verantwoord en zorgvuldig benutten van nieuwe digitale mogelijkheden, waaronder kunstmatige intelligentie (AI).

We ontwikkelen onze informatievoorziening verder als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en organisatie. De focus ligt op meer regie en samenhang. Daarbij versterken we de regie op onze informatievoorziening en de samenwerking met onze regionale en externe partners. Daarnaast zetten we informatie steeds meer in als stuurmiddel, om betere besluiten te kunnen nemen en beleidskeuzes te ondersteunen.

De toenemende digitalisering en afhankelijkheid van digitale voorzieningen vragen tegelijkertijd om blijvende aandacht voor digitale weerbaarheid. In 2027 werken we daarom verder aan informatiebeveiliging, privacy en de continuïteit van onze informatievoorziening. Daarbij geven we uitvoering aan de eisen die voortvloeien uit wet- en regelgeving op het gebied van digitale veiligheid en versterken we de organisatorische borging hiervan.

Met deze ontwikkelingen werken we in 2027 verder aan een betrouwbare, veilige en toekomstbestendige informatievoorziening die de dienstverlening ondersteunt, medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen en de organisatie helpt om informatiegestuurd te werken en te sturen.